Kapag Ang Paghahati ng Trabaho ay Nagiging Pagkakawatak-watak

 

Kapag Ang Paghahati ng Trabaho ay Nagiging Pagkakawatak-watak

May isang opisina na humahawak sa performance management ng mahigit tatlumpung yunit. Dati, simple ang sistema: bawat technical staff ay may ilang nakatalagang opisina o “accounts.” Siya ang sumusubaybay sa buong takbo ng performance ng mga iyon—mula pagpaplano at pagtatakda ng target, hanggang monitoring at evaluation.

Maganda ang ganitong ayos dahil hindi lang dokumento ang hawak ng staff. Naiintindihan niya ang mismong opisina.

Alam niya kung ano ang mga target nito, ano ang paulit-ulit na problema, saan karaniwang nagkakaroon ng delay, alin ang mahihinang indicators, at ano ang kasaysayan ng commitments ng naturang yunit.

Sa madaling salita, may tuloy-tuloy na pananagutan.

Kapag may problema sa work plan, performance commitment, monitoring report, o accomplishment, hindi na kailangang magsimula ulit sa umpisa ang ibang tao. May isang account officer na nakakaalam ng buong kuwento.

Kalaunan, binago ng pamunuan ang sistema.

Sa halip na hatiin ang mga opisina o accounts sa mga technical staff, hinati ang trabaho ayon sa dokumento o instrumento.

Isang grupo ang inatasang humawak ng performance commitments.

Ang isa namang grupo ang humawak ng performance monitoring.

Sa unang tingin, mukhang maayos ito. Mukhang specialization.

Pero ang problema: pareho pa ring humaharap ang dalawang grupo sa parehong mahigit tatlumpung opisina.

Ibig sabihin, parehong grupo kailangang aralin ang parehong opisina, parehong konteksto, parehong targets, parehong problema, at parehong history ng performance.

Ang pinagkaiba lang, kalahati ng proseso ang nakikita ng bawat grupo.

Dito nagsisimula ang problema.

Ang dating isang tuloy-tuloy na proseso ay nahati sa dalawa.

Ang dating isang relationship sa client office ay naging dalawa.

Ang dating isang staff na nakakaalam ng buong sitwasyon ay napalitan ng dalawang grupo na kailangang mag-usap muna bago mabuo ang buong larawan.

Kapag may hindi tugma sa work plan at performance commitment, kailangan nang mag-coordinate ang dalawang grupo.

Kapag may binagong deliverable na may epekto sa monitoring at rating, kailangan muling magpalitan ng impormasyon.

Kapag may problema sa indicator, maaaring hindi agad malinaw kung kaninong responsibilidad iyon.

Sa halip na mapabilis ang trabaho, dumami ang handoff.

Dumami ang clarification.

Dumami ang reconciliation.

Dumami ang pagkakataon para sa delay at rework.

Ito ang isang karaniwang pagkakamali sa management: napagkakamalang specialization ang simpleng paghahati-hati ng trabaho.

Mahalaga ang specialization kung tunay na magkaiba ang expertise.

Halimbawa, maaaring may mga taong mas mahusay sa performance measurement, analytics, planning, risk management, o evaluation.

Pero hindi ibig sabihin na bawat specialist ay kailangang hiwalay na humawak sa parehong client office.

Mas maayos ang disenyo kung may isang account manager na may kabuuang pananagutan sa isang opisina, habang ang specialists ay nagbibigay ng technical support, quality assurance, methodology, at analytics.

Sa ganitong sistema, may specialization pero hindi nawawala ang continuity.

May expertise pero hindi nahahati ang accountability.

Sa kabilang banda, kapag ang organisasyon ay hinati batay lamang sa forms, reports, at tools, maraming nakatagong gastos ang lumalabas.

Una, nadodoble ang pag-intindi sa parehong client office.

Pangalawa, dumadami ang coordination.

Pangatlo, lumalabo kung sino talaga ang accountable kapag may problema.

Pang-apat, nawawala ang institutional memory dahil ang kaalaman ay nakaayos ayon sa dokumento, hindi ayon sa account.

At panglima, nagiging transactional ang trabaho. Ang focus ay hindi na kung gumaganda ba ang performance ng opisina, kundi kung nakumpleto ba ang form, na-check ba ang boxes, at naipasa ba ang report.

Sa ganitong sitwasyon, maaaring maging abala ang lahat pero hindi ibig sabihin na mas mahusay ang management.

Maaari ngang maraming ginagawa.

Maraming meeting.

Maraming document.

Maraming follow-up.

Maraming report.

Pero kakaunti ang tunay na analysis, strategic thinking, problem-solving, at decision support.

May isa pang mahalagang epekto: workload.

Kung dati ang mahigit tatlumpung offices ay maayos na nakahati sa maraming technical staff, natural na mas manageable ang bawat account.

Kapag kumonti ang tao, ang normal na managerial response sana ay i-rebalance ang accounts, bawasan ang unnecessary transactions, i-simplify ang proseso, at mag-prioritize.

Pero kung ang ginawa ay hatiin ang natitirang staff sa dalawang grupo habang parehong grupo ay pinahahawak sa lahat ng offices, hindi talaga lumiit ang trabaho.

Sa halip, dumami ang interface ng trabaho.

Mukhang nahati ang responsibilidad.

Pero ang totoo, hindi nahati ang clients.

Ang nahati ay ang proseso.

At kapag hinati ang isang dating tuloy-tuloy na proseso, kailangan mong gumawa ng mga bagong mekanismo para muling pagdugtungin ito.

Doon pumapasok ang dagdag na meetings, referrals, emails, follow-ups, clarifications, at reconciliations.

Kaya posible na sa papel ay mukhang maayos ang workload, pero sa aktwal ay mas mabigat ang trabaho ng buong sistema.

Ito ang mahalagang punto:

Maaaring mukhang pantay ang paghahati ng trabaho sa organizational chart, pero mas maging magulo at mabigat naman ang kabuuang trabaho sa totoong operasyon.

Madalas mangyari ito kapag ang pamamahala ay mas nakatingin sa boxes, positions, at task labels kaysa sa mismong daloy ng trabaho.

Isang grupo para sa planning.

Isang grupo para sa monitoring.

Isang grupo para sa evaluation.

Mukhang malinis sa chart.

Pero ang tunay na trabaho ng organisasyon ay hindi nangyayari sa mga kahon.

Nangyayari ito sa daloy ng impormasyon, desisyon, pananagutan, at resulta.

Kung ang planning, monitoring, at evaluation ay bahagi ng iisang performance cycle, mas makatuwirang idisenyo ang trabaho ayon sa buong cycle kaysa ayon sa magkakahiwalay na forms.

Kaya ang tamang tanong ay hindi:

“Aling division ang hahawak ng dokumentong ito?”

Mas mahalagang itanong:

“Sino ang may malinaw na pananagutan sa buong performance relationship, at paano gagalaw ang trabaho mula planning hanggang monitoring at evaluation nang hindi paulit-ulit at hindi watak-watak?”

Dito nagkakaiba ang simpleng paghahati ng gawain at tunay na organizational design.

Ang mahinang manager ay naghahati lang ng tasks.

Ang mahusay na manager ay naghahati ng malinaw na accountability.

At ang mahusay na lider ay nagdidisenyo ng sistema kung saan sabay na gumagalaw ang trabaho, impormasyon, expertise, at pananagutan.

Ang aral ay simple:

Ang specialization ay dapat nagpapalalim ng expertise, hindi naghahati-hati ng accountability.

Kapag pinaghiwa-hiwalay ng pamunuan ang magkakaugnay na gawain nang hindi nauunawaan ang buong workflow, maaaring magmukhang mas organisado ang opisina habang sa katotohanan ay humihina ang kakayahan nitong mag-manage.

At marahil ito ang isa sa pinakamapanganib na anyo ng mahinang pamamahala -- hindi dahil walang ginagawa ang mga tao, kundi dahil maraming trabahong nalilikha na hindi naman sana kailangang gawin.