Mga Teatro ng Kakayahan, Komadrona ng Kabulukan

May mga gabi na ang naiisip ko ay hindi naman ang trabaho mismo, kundi ang paraan ng pagkasira ng isang opisina. Hindi iyong biglang gumuho. Hindi iyong may isang malaking eskandalo at sabay-sabay tayong lahat na napamulat. Mas mapanira iyong dahan-dahan. Iyong halos hindi mo mapansin noong una dahil mukha namang maayos ang lahat. May mga meeting. May mga ulat. May mga deck. May mga taong laging present. May mga salitang magaganda ang tunog: strategy, alignment, transformation, excellence. Ngunit sa ilalim ng lahat ng iyon, may kung anong unti-unting humihina. Parang bahay na maganda pa ang pintura pero anay na ang haligi.

At madalas, doon ko nakikilala ang isang uri ng lider na hindi ko agad pinangalanan noon. Hindi sila laging pasigaw. Hindi sila laging lantad na inutil. Sa katunayan, madalas sila pa ang mukhang composed, articulate, marunong makisama, marunong magpatawa sa tamang tao, marunong magbigay ng tamang tono sa tamang mesa. Pero habang tumatagal, makikita mo na ang tunay nilang talento ay hindi pagbuo ng institusyon kundi paggalaw sa loob ng hierarchy. Marunong silang umakyat. Marunong silang magmukhang mahalaga. Marunong silang  magmukhang may ambag kahit ang totoo, ang sistema ay buhat ng iba. Sa research, hindi pala ito simpleng bitterness lang ng mga nakakakita. May pangalan ang ganitong pattern: careerism, o paghabol sa pag-angat gamit ang paraang hindi pangunahing nakabatay sa tunay na performance; organizational cronyism, kung saan pumapalit ang paboritismo sa merit; at ingratiation, o ang sining ng pagpapalugod sa mga nasa itaas bilang paraan ng pag-survive at pag-angat. Hindi pala ito tsismis ng opisina. Isa itong kilalang organizational pathology. 

Ang pinakamasakit dito ay hindi lang na may maling taong umaangat. Ang mas masakit ay kapag unti-unting binabago ng organisasyon ang sarili nitong panukat para magkasya sa ganitong tao. Dahil ang totoong competent ay madalas hindi komportable kasama ang kapalpakan. Nagtatanong sila. Naglilinaw sila. Nakakakita sila ng butas. Hindi nila kayang purihin ang isang bagay na alam nilang marupok. Kaya natural, sa mga sistemang pabor sa katahimikan at porma, ang competent ay nagiging istorbo. Samantalang ang sipsep at karerista, napakadaling i-classify bilang “promising,” “mature,” “magaling makisama,” “executive.” Ang literatura sa public service leadership ay malinaw na ang isang mataas na kalidad na civil service ay dapat nakaangkla sa merit, transparency, competence, at kakayahang magbigay ng impartial at evidence-informed advice. Ibig sabihin, kung ang inaangat ay hindi ang pinakamahusay kundi ang pinaka-legible sa kapangyarihan, hindi lang tao ang naliligaw. Naliligaw ang mismong institusyon sa pamantayan nito. 

Doon nagsisimulang masira ang isang opisina sa paraang hindi nakikita ng dashboard. Una, nasisira ang katotohanan sa loob ng silid. Kapag insecure ang lider, nagiging personal sa kanya ang facts. Ang criticism nagiging disrespect. Ang paglilinaw nagiging resistance. Ang prinsipyo nagiging “attitude.” At kapag paulit-ulit itong nararanasan ng mga tao, natututo silang huwag nang magsalita nang buo. Unti-unti, nagkakaroon ng editing sa loob ng bibig. Hindi na nila sinasabi ang alam nila; sinasabi na lang nila ang ligtas sabihin. OECD guidance on public leadership treats psychological safety and the capacity to speak truth to power as central to a high-performing civil service, while the trust framework ties institutional trust to both competence and values such as integrity, fairness, and openness. Kapag takot ang namamayani sa loob, hindi lang innovation ang namamatay. Pati integridad ng internal truth. 

At kapag humina na ang loob ng mga tao na magsabi ng totoo, pumapasok ang susunod na yugto: performance theatrics. Ito ang yugto kung saan mas lumalaki ang simbolo habang numinipis ang sustansiya. Dumarami ang presentation, dumarami ang reporting rituals, dumarami ang alignment sessions, dumarami ang forced enthusiasm, dumarami ang mga gawaing kailangang makita kahit hindi malinaw kung ano talaga ang binubuo. Ang tawag dito sa lived experience ay pagod. Sa research, may mas eksaktong pangalan: compulsory citizenship behavior—iyong mga extra effort, extra visibility, at extra compliance na mukhang kusa pero sa totoo ay naipipilit ng kultura, pressure, o takot. A 2023 meta-analysis found solid cumulative evidence that this is harmful and undesirable for both employees and organizations. Kaya pala may mga opisina na parang napakasipag tingnan ngunit unti-unting nauupos ang mga tao. Hindi pala lahat ng “dedication” ay birtud. Minsan sintomas iyon ng isang kulturang unsafe tumanggi. 

Sa ganitong klase ng workplace, may isang uri ng kalungkutan na mahirap ipaliwanag sa hindi pa nakakaranas. Ito iyong kalungkutang hindi dahil tamad ang mga tao, kundi dahil alam mong maraming matitino pero wala nang ganang maging matino nang buong-buo. Dahil ano ang gantimpala ng competence kung ang kinikilala ay choreography? Ano ang saysay ng lalim kung ang umiingay ang siyang nakikita? Ano ang halaga ng prinsipyo kung mas mabilis umangat ang marunong dumulas kaysa marunong magdisenyo? May punto sa buhay opisina na ang matitinong tao ay hindi na nagagalit araw-araw. Mas malala: nalulungkot na lang sila. Tahimik. Functional. Professional. Pero may namamatay sa loob nila—hindi lang morale, kundi iyong dating paniniwala na ang mahusay na trabaho ay may natural na dignidad at makikilala rin sa huli.

At dito ako pinaka-nagiging personal. Dahil ang sugat ng ganitong sistema ay hindi lang frustration sa isang boss o sa ilang paboritong tao sa paligid niya. Ang sugat ay iyong pakiramdam na pinapanood mong dahan-dahang sinasanay ang isang institusyon na mali ang hangaan. Na ang tunay na ipinapasa mula taas pababa ay hindi excellence kundi technique ng survival. Paano ngumiti sa tamang sandali. Paano maging visible nang hindi naman mabigat ang binubuhat. Paano magsalita na parang malalim kahit halos wala namang binagong sistema. Paano maging “strategic” sa tunog pero hindi sa epekto. At ang competent, iyong talagang may laman, madalas nasa gilid lang—sila ang may hawak sa detail, sila ang sumasalo sa gulo, sila ang umaayos ng mga hindi nakikitang sira, ngunit sila rin ang huling i-romanticize ng institusyon dahil wala silang kasing-kinis na dula.

Mas mabigat ito sa gobyerno dahil ang gobyerno ay hindi lang basta opisina. Hindi lang ito lugar ng sweldo, plantilla, at internal prestige. Dito hinuhubog ang tiwala ng mamamayan kung may kabuluhan pa bang maniwala sa estado. OECD’s trust framework says trust in public institutions depends on competence and public values such as reliability, responsiveness, integrity, fairness, and openness. OECD work on public value likewise frames public value as more than activity counts; it includes mission achievement, citizen satisfaction, justice, fairness, and the avoidance of harms such as erosion of trust. Kapag ang leadership ay karerista, sipsep, at performative, hindi lang opisina ang nalulugi. Ang nalulugi ay public value mismo. Ang nalulugi ay tiwala. Ang nalulugi ay moral credibility ng serbisyo publiko. 

At may isa pang hindi madaling sabihin pero kailangang sabihin: ang ganitong kultura ay hindi lang inefficiency problem. Integrity problem din ito. Kapag ang mga tao ay natutong mas ligtas ang manahimik kaysa magsabi ng mali, kapag mas mahalaga ang relasyon sa nasa taas kaysa katotohanan sa loob ng sistema, kapag ang promotion ay mukhang gantimpala sa palakasan at hindi sa husay, hindi ka na lang humaharap sa weak management. Nasa gilid ka na ng institutional decay. Ang public leadership literature insists on impartial, values-based, merit-grounded public service leadership precisely because once those safeguards weaken, the costs spread beyond management quality into trust, fairness, and system performance. 

Marahil ito ang pinakamas personal kong pag-amin: ang pinakamasakit sa lahat ay hindi ang makita ang incompetent na umaangat. Ang pinakamasakit ay ang mapansing, habang umaangat siya, may mga mas mahusay na unti-unting tumitigil mangarap para sa institusyon. Hindi sila laging umaalis. Minsan nananatili sila. Pero may bahagi sa kanila na umurong na. Hindi na sila kasing sigla magsalita. Hindi na sila kasing tindi umasa. Natuto na silang magtrabaho nang may maliit na distansya sa puso para hindi gaanong masakit kapag muling mananaig ang porma laban sa laman. At doon ko nauunawaan na ang pinakamalaking pinsala ng oportunistang lider ay hindi lamang ang maling desisyong nagagawa niya. Kundi ang dami ng matitinong taong tinuturuan niyang huwag nang ibuhos ang buong sarili nila sa isang institusyong hindi marunong kumilala ng tunay na halaga.

Kaya kapag sinasabi kong may mga opisina na teatro ng kakayahan, hindi ko ibig sabihing lahat ay nagpapanggap lamang. Ang ibig kong sabihin: may mga lugar kung saan napakalakas ng pressure na magmukhang mahusay, hanggang sa ang mismong pagnanais na maging tunay na mahusay ay mapagod, manliit, at minsan ay manahimik na lamang. At sa isang gobyerno, ang katahimikang iyan ay hindi simpleng personal na lungkot. Civic loss iyon. Dahil sa bawat competent na napapagod at sa bawat kareristang napoprotektahan, may kaunting bahagi ng public service na nawawalan ng dangal.

Mga Sanggunian

OECD, Leadership for a High Performing Public Service (2020). 

OECD, An Updated OECD Framework on Drivers of Trust in Public Institutions to Meet Current and Future Challenges (2021); see also OECD Government at a Glance 2025 chapter on drivers of trust. 

OECD, Public Service Leadership and Capability / OECD legal instruments and related public leadership guidance. 

Shaheen et al., “Organizational Cronyism as an Antecedent of Ingratiation,” Frontiers in Psychology (2019). 

Ali et al., “The Outcomes of Organizational Cronyism: A Social Exchange Theory Perspective,” Frontiers in Psychology (2022). 

Yildiz et al., “A Systematic Review and Meta-Analytic Synthesis of the Relationship Between Compulsory Citizenship Behaviors and Its Theoretical Correlates,” Frontiers in Psychology (2023).